Сергей Фурманчук: «Выходят на конкурс по отбору подрядчика, а там – никого» (интервью Vademecum)

«ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ НЕРВНО КУРИТ В СТОРОНКЕ»

– Как «Хоссер» и «Верфау» сосуществовали на рынке до объединения?

– Компания под брендом «Хоссер» существует с 1993 года, и сначала мы проектировали и строили только чистые помещения – операционные и предоперационные под ключ. К концу 90-х «повзрослели» и стали заниматься комплексным проектированием лечебных учреждений, выступая в роли генерального проектировщика. Потом начали брать генподряды и решать комплексные задачи создания объекта здравоохранения под ключ. И хотя законодательство к этому не располагало, нам ничто не мешало отыграть один конкурс и потом побиться за другой. А в 2006 году часть сотрудников «Хоссера» покинули компанию и организовали «Верфау».

– Как вы к этому отнеслись?

– Один мой старинный товарищ как-то сказал, что бизнес в России размножается делением. И это действительно так. Тогда практически по пальцам можно было посчитать компании, специализирующиеся на проектировании в здравоохранении, поэтому на рынке мы практически не сталкивались и друг друга, как конкуренты, не «чувствовали». Для себя же я сделал только один вывод: значит, мои взаимоотношения с людьми, которые ушли, были не настолько хороши, насколько мне это казалось на тот момент. Я совершенно не лукавлю и считаю искренне, что уходят не к кому-то, а от кого-то. Что-то, видно, где-то не работало, чего-то я не видел или не понимал. В итоге жизнь показала: можно выйти из какой-то компании и взять с собой ее «ресурсы», но это не значит, что ты можешь превзойти альма-матер. И я, к сожалению, оказался скорее прав, чем неправ. Интересно, что до сих пор на рынке немного людей и еще меньше компаний, которые увлечены только созданием объектов здравоохранения – от идеи до ввода в эксплуатацию.

– Почему так получилось?

– Те, кто с 2003 года пытались, занимаясь комплексными поставками оборудования, взяться за проектирование и стройку, не видели за контрактом и деньгами объекта. Исходя из этого принципа, подбирались команды, но в долгосрочной перспективе такая логика не работала. Я долгие годы наблюдал за рынком, работал и на больших проектах – например, вместе с Минобороны создавал объекты здравоохранения – и понял, что изначально у всей твоей команды должен быть интерес к объекту, который строишь, а не к деньгам. Вот сейчас мы производим и монтируем чистые боксы для организации в Нижневартовской центральной окружной больнице комплекса «чистых» помещений, и я очень хочу, чтобы тот, кто в них зайдет, сказал: «Вау! Так не могли сделать русские! Это немцы, итальянцы – кто угодно, но только не русские». Вот такая у меня амбициозная задача. И я прекрасно понимаю, что если мы ее решим именно с таким настроем, то вслед за этим все равно придут деньги.

– Почему в той же Европе есть традиции и сложившиеся подходы к проектированию медицинских объектов, а у нас будто ничего не осталось с советских времен? Или не было?

– В советское время процессы создания объектов капитального строительства всегда делились на кусочки, но объединялись по отраслевому признаку. В отрасли здравоохранения существовали проектные институты и строительные тресты, которые отвечали за воплощение идей государства в жизнь. Во время перестройки все это начало разваливаться. Что мы имеем сейчас? Разбросали «историю», как я это называю, по территориальному признаку. Появляется необходимость построить объект, надо понимать, кто за него отвечает – федеральный или региональный Минздрав. Дальше по 44-ФЗ на конкурсной основе выбирают проектировщика, затем отдельно – подрядчика на стройку. Мало того, еще и отдельно по тому же 44-ФЗ выбирается большое количество подрядчиков, которые занимаются оснащением. То есть в создании объекта принимают участие несколько разрозненных структур, у которых разные мотивы и исходные условия входа в проект. Поэтому по стране можно найти огромное количество примеров, когда проектная документация оторвана от реальности – заложенные в ней объемы и технологии не соответствуют финансированию, выделенному на создание объекта.

– Как такое может быть?

– Система предполагает, что работать в ней будут только очень порядочные люди. На деле бывает всякое. Я как проектировщик всегда ставил перед собой задачу подготовить такой проект, который не только пройдет экспертизу, но и позволит потом построить то, что спроектировано, за те деньги, которые указаны в смете. В проектно-сметной документации должна быть какая-то маржа, чтобы строители и поставщики могли нормально работать и просто создавать объект. Я понимаю, что на месте строителя могу оказаться я сам. Этот подход предполагает ориентацию на конечный результат. Если проектировщик не считает своей зоной ответственности подтверждение своих проектных решений достаточной для строительства объекта сметой, то тогда его основная задача состоит в как можно скорейшем получении положительного заключения Главгосэкспертизы, и все! Это значит, что проектировщик не ставит перед собой цель сравнивать в процессе разработки документации, сколько заложено заказчиком на этот объект в бюджете.

К чему это приводит? Допустим, спроектировали объект на сумму 7,4 млрд рублей, хотя изначально было известно, что выделено только 6,5 млрд. Почему проектировщик изначально на это не обратил внимания перед началом проектирования, мне, например, неясно. Затем проектировщик берет и вычеркивает какие-то объемы из сметы, не меняя объемы в проектной документации, не перепроектируя, потому что это для него дополнительные затраты. Так смета «падает» на 900 млн рублей. Отлично, все захлопали в ладоши, получили положительное решение Главгосэкспертизы. Выходят на конкурс по отбору подрядчика на стройку, а там – никого.

– Как, на ваш взгляд, эту проблему можно разрешить?

– В европейских странах давно нашли решение. Логика простая – есть заказчик, он же будущий оператор медорганизации, в нашем понимании – будущий пользователь. Вот он приходит, скажем, к Vamed и просит построить ему объект под ключ. Он может даже выбирать между Vamed и несколькими его конкурентами – это тоже нормально. Просто конкуренты все – профильные, с огромным опытом создания объектов здравоохранения. Дальше Vamed определяет, как проектировать – самостоятельно или силами стороннего подрядчика, кто строит, у кого закупать медоборудование. И строят под контролем заказчика, рука об руку, а потом вместе перерезают ленточку. А вот вам российская действительность: больница, скажем, в Санкт-Петербурге. Кто пользователь? Больница. Кто заказчик? Комитет по строительству. Кто технический заказчик? Фонд комитета по строительству. Кто выделяет деньги? Комитет по финансам. И так далее. Они все в итоге и решают, кроме непосредственного пользователя объекта, который сидит тихонько или нервно курит в сторонке в ожидании, когда что-то появится. В лучшем случае, если у будущего пользователя есть воля и характер, он настаивает на участии в выборе и принятии того или иного решения. Хотя, на мой взгляд, должно быть ровно наоборот. Сегодня создана такая система госуправления, даже не управления здравоохранением, позволяющая размывать ответственность за принятые решения. В том числе и потому, что спрашивать за решения приходят всякие надзорные и контрольные, а то и силовые, органы.

– Допустим, если куратор процесса и бенефициар – главный врач и коллектив больницы, которая расширяется или переезжает, то они могут разрабатывать концепцию объекта и медико-техническое задание (МТЗ). А как быть с новыми объектами?

– Если речь идет о федеральном объекте, то при Минздраве до недавнего времени была Дирекция единого заказчика-застройщика [ДЕЗЗ, с октября 2020 года находится в ведении Минстроя. – Vademecum], которая выдавала заключение для формирования потребностей в новых стройках для МЗ РФ. ДЕЗЗ, если ей не хватало компетенций, могла обратиться к консультантам по точечным вопросам, но по факту выработкой законченного решения занимаются сотрудники министерства. Так и рождается некое МТЗ, прообраз будущего проекта и конкурсной документации.

– А будущий главный врач или гендиректор этого объекта в процессе не участвует?

– Да, зачастую бывает и такое. Конечно, это неправильно, но сегодня такова схема работы. Отсутствие будущего конечного пользователя на этапе разработки концепции и создания проектной документации – это, конечно, не катастрофа, но сильно усложняет задачу. Нет возможности сразу ориентировать проект под медицинские технологии конкретного оператора, попросту не с кем об этом разговаривать. Хотя можно найти ответы на 80% вопросов в Порядках оказания медицинской помощи и при наличии в штате выбранного подрядчика квалифицированных технологов, в первую очередь медицинских.

«ПРОЩЕ РАСТОРГНУТЬ КОНТРАКТ, ВЫГНАТЬ ИЛИ ОБАНКРОТИТЬ ГЕНПОДРЯДЧИКА»

– Вы упомянули такой предпроектный этап, как разработка концепции. Почему в России госзаказчики, за редким исключением, не готовы за это платить?

– Таков 44-ФЗ, определяющий правила игры при бюджетных расходах. В советское время прежде проектирования всегда шла стадия формирования технико-экономического обоснования проекта. Фактически это и была концепция, причем очень похожая на правду с точки зрения обоснования затрат, так как очень глубоко прорабатывалась. И государство за это платило. Сейчас этим при запуске бюджетного проекта практически никто не увлекается. Вместо того чтобы забюджетировать каждый рубль, предпочитают не тратиться на концепцию, а отталкиваться от объектов-аналогов, ранее получавших положительное заключение Главгосэкспертизы. Все наши проекты на старте имеют такое «обоснование», это некое «дано». Кто-то таким вот образом посчитал, что объект должен стоить, скажем, 14 млрд рублей, так и прописал в строку бюджета. И сформулировал, соответственно, технико-экономические показатели для будущего объекта, МТЗ и так далее.

– И уже ни влево, ни вправо?

– Тот, кто это вносил в документы, наверное, о чем-то думал. Но если вдруг по каким-то причинам окажется, что площадь объекта должна быть не 60 тысяч кв. м, а, допустим, 80 или даже больше, то надо принять решение, что делать: урезать МТЗ или увеличивать стоимость. Последний вариант, как вы понимаете, страшно не любят. Как, впрочем, и первый. Считается, что любое изменение строки в бюджете – это не здорово. И только два-три года назад появилась возможность проводить госэкспертизу технологического ценового аудита, готовя для этого соответствующий объем проектно-сметной документации. Этот инструмент позволил хотя бы как-то приблизиться к реально необходимым для создания объекта и обоснованным деньгам. И затем разыгрывать конкурсы и выбирать исполнителя для создания объекта под ключ.

Стройка – живой процесс. Это как суп варить: попробовал, надо досолить. И в стройке то же самое. Что-то происходит – надо внести изменения, поправить. А заказчик, держатель государственного заказа, проектную документацию передаст исполнителю с заложенными в нее проектировщиками ошибками и потом отбивается: «Ничего не знаю». Сегодня я уже могу сказать: «Вот за такие проекты я уже не берусь». Не берусь, потому что объемы и технологии, описанные в проектной документации, и количество денежных средств, которые выделены на реализацию контракта, точно к успеху не приведут. Но и у меня самого есть всего два объекта, про которые я мог бы сказать, что они реально получились без проблем.

– Какие?

– Первый – детское реабилитационное отделение при Институте Турнера. Маленький камерный объект в 5 тысяч «квадратов». Помню, когда я выиграл конкурс, руководитель центра в ответ на вопрос «Что вы хотите получить в итоге?» сказал: «Постройте, пожалуйста, как себе». Прошло уже почти 10 лет, а состояние объекта такое, что его и сегодня не стыдно показывать. Нам отдали его «под ключ с оснащением» – монтируемым и немонтируемым медицинским оборудованием. Нужно было построить быстро и уместиться в бюджет. И с учетом того, что проектная документация тоже была наша, все получилось.

И второй пример – в 2012 году спроектировали новый корпус одной больницы, получили положительное заключение. Стройку в конце 2015 – начале 2016 года выиграла питерская компания. Площадь – 18 тысяч «квадратов», технологически очень сложный комплекс. Центр города, территория охраняемая, сложнейшая хирургия, 24 операционные, роботы Da Vinci. И вот в 2016 году начали, а в апреле 2018 года там уже делались первые операции.

Все остальное, что я вижу на рынке, – это какое-то «кусочничество». В итоге никто окончательно не отвечает за то, как шьется костюм. А госзаказчику, с учетом стремления не принимать никаких решений, при первых трудностях проще расторгнуть контракт, выгнать или даже обанкротить генподрядчика.

– На предпроектном этапе должна просчитываться потребность в будущем объекте, как он будет грузиться? Создается впечатление, что эта аналитическая работа вообще не проводится, но есть большое желание освоить средства.

– Как консультант Комитета по инвестициям Санкт-Петербурга, я занимался обоснованием необходимости строительства того или иного медицинского объекта в городе. Есть региональная программа развития, которая в зависимости от общей ситуации в здравоохранении имеет тренд на увеличение или сокращение коечного фонда, расширение спектра услуг. Так и формируется некая потребность конкретной территории, так что чисто технически любой проект рождается не из воздуха. Может учитываться и то, насколько эффективно работают уже имеющиеся лечебные учреждения. Это зависит, конечно, от того, кто руководит региональным здравоохранением. Я понимаю, о чем вы. Иногда есть ощущение, что создание подобного рода объектов рассматривается для кого-то как последний день Помпеи. Исходя из этой логики, понятно, что все зависит от того, что в результате хочет получить государство и кто его в этот момент представляет.

– Государство декларирует, что хочет улучшить показатели заболеваемости и смертности, а показать движение в этом направлении можно только закупками и стройками. Даже в Счетной палате уже отметили, что субсидии на модернизацию следует выделять только по показателям заболеваемости.

– Что такое государственный масштаб? Это комплексный взгляд сверху на систему и инфраструктуру плюс понимание, что с этим делать. Например, надо определиться, что вот этот вид помощи мы будем оказывать только в Москве, пусть из Магадана летают, а этот – на месте. Пока все это не будет каким-то образом окончательно оцифровано через статистику заболеваемости, технически сложно будет сказать, какую инфраструктуру создавать. Один мой товарищ как-то катался на лыжах в Швейцарии и сломал ногу, а ближайший центр КТ – в 70 км от городка, где он находился. На мой вопрос, почему так далеко, он ответил: «Так там всего несколько центров КТ на весь регион Швейцарии, где я был». И это нормально, потому что это сложная и дорогая инфраструктура. Она стоит серьезных денег в обслуживании и, соответственно, должна иметь какую-то понятную конечную стоимость, за которую человек или государство готов заплатить. Иначе эта инфраструктура «умрет» без содержания и обслуживания. То есть кто-то должен в любом случае моделировать ситуацию. Вот уровень района, вот – города, вот уровень региона, а вот – страны. Пусть кто-то сформирует идеологию. Пока на каждой точке не появится человек, который скажет: «Я хочу, чтобы в моем районе было лучшее здравоохранение, а не для чего-то другого я сюда пришел», ничего не поменяется. Это в моем понимании. Может, я идеалист?

«НА ДЕСЯТОМ ВИТКЕ ИЗМЕНЕНИЙ ЭКОНОМИКА ПРОЕКТА НАЧИНАЕТ РАЗРУШАТЬСЯ»

– К слову, о регламентах, которые могли бы на это повлиять. Почему-то в проектировании и строительстве медицинских объектов не так много специализированных документов – в основном методические рекомендации и СанПиНы. Все опираются на собственное чувство прекрасного?

– Можно и так сказать. Конечно, многое для нас определяют Порядки оказания медицинской помощи. Но основное – это Санитарные правила, отменившие с этого года целый пакет СанПиНов. Это нормативные требования к организации пространства для осуществления лечебного процесса. Я обратил внимание на то, что в новом документе появилось послабление по нормированию площадей, какие-то обязательные требования стали носить рекомендательный характер – на усмотрение будущего пользователя. Это важные шаги. Напрягает только то, что сегодня качество возможных исполнителей и будущих пользователей стремительно падает. Появиться бы этому документу лет 20–25 назад, мы бы с теми главными врачами-мастодонтами многое могли бы сделать иначе. Главные врачи, с которыми мне довелось тогда работать, имели очень хорошее базовое образование и ориентировались на создание самых актуальных для тех времен объектов здравоохранения. Просто так человек не мог занять должность главного врача. Сейчас очень много, к сожалению, пришло ребят, которые... В общем, ситуация шаткая.

– А кого вы тогда видите конкурентом объединенной компании «Хоссер» и «Верфау»?

– Иностранные компании, те же Vamed или Transumed.

– Но их присутствие в России весьма ограничено.

– Почему мы смотрим именно на них – это крупные отраслевые игроки с комплексным подходом. Все остальные не могут быть нашими конкурентами – это либо фрагментарные, либо непрофильные, «случайно» выигрывающие конкурсы игроки. Таких, которые, как мы, вцепились в тему создания только объектов здравоохранения, нет. Для того чтобы эту историю развивать правильно, нужно впереди себя ставить таких специалистов, как технологи, инженеры, которые понимают, как сопрягается инженерная часть здания с технологическими процессами и медицинским оборудованием. Если ребята этим постоянно не занимаются, то с ними ничего эффективного запустить невозможно.

– Ваш конкурент – компании – производители медоборудования. Они сейчас активно идут в проектирование, а там, глядишь, и генподрядами заинтересуются.

– Они сейчас пошли по пути, по которому пытались идти крупные поставщики медицинского оборудования в середине 2000-х. У них вроде как хорошо все, хорошая вывеска, они на региональном уровне нормально себя чувствуют, все у них покупают медоборудование. Сам вендор при этом никуда не лезет. Тихонечко сидит в Москве и всем аккуратно продает. И тут он думает: а чего бы нам не позаниматься комплексным проектированием, если мы совершенно спокойно заводим туда свое оборудование и в перспективе очень хорошо его продаем? Идея-то, может быть, и здравая. Но надо понимать, что здесь подменяется основная компетенция. Когда у тебя компания заточена на производство медоборудования, как только ты начинаешь залезать в процессы, которые не относятся к этому напрямую, ты должен создать эту компетенцию. А у них исторически ее нет. И создавать ее очень дорого. Поэтому этот путь еще никто из них успешно не преодолел.

– В чем смысл сохранения двух брендов – «Хоссер» и «Верфау»? Не связано ли это с тем, что самое первое, как я понимаю, юрлицо ООО «Группа компаний «Хоссер» сейчас банкротится – на стадии конкурсного производства?

– Давайте по порядку. С 1993 года компании под брендом «Хоссер» спроектировали и построили не менее 2 млн кв. м медучреждений. Это заметно по оборотам этих компаний, в том числе и ООО «ГК «Хоссер» [в 2017 году выручка компании, по данным СПАРК-Интерфакс, составляла около 1 млрд рублей, в 2018-м – 470 млн. – Vademecum]. К 2019 году эта компания, с одной стороны, завершила проект по строительству и оснащению Федерального центра мозга и нейротехнологий, а с другой – возникли проблемы, из-за несвоевременных платежей со стороны заказчиков у нас сформировалась кредиторка, некоторые контрагенты не захотели дать возможность восстановить платежеспособность, предъявляли ей исполнительные листы, и потому это юрлицо оказалось в процедуре банкротства. В том числе и по этой причине мы не смогли заключить мелкий контракт на техобслуживание центра, в итоге юрлицо угодило в реестр недобросовестных поставщиков. Так бывает, и у меня на этот счет всегда была прозрачная позиция – любая сильная компания может попасть в сложную финансовую ситуацию, но она всегда сможет рассчитаться по долгам, если этой возможности ее не лишают сами кредиторы.

Самое главное, что к непосредственно бренду «Хоссер» эта история никакого юридического отношения не имеет, и люди, которые интересуются этим вопросом, знают, в чем заключается его сила. А совместно с «Верфау» мы видим свое будущее так: согласно утвержденной акционерами стратегии, «Верфау» будет развиваться как бренд, больше специализирующийся на комплексном проектировании объектов здравоохранения и создании чистых помещений под ключ для медучреждений разного направления. У «Верфау» для этого есть собственный продукт, имеющий соответствующее регистрационное удостоверение. А бренд «Хоссер» будет продолжать свое развитие в направлении создания объектов под ключ, но это на перспективу.

– Какие проекты есть в вашем портфеле сегодня?

– Из крупных – проектирование медицинских объектов в Санкт-Петербурге, Петрозаводске и Архангельске, чистые помещения в Нижневартовске.

– Частный сектор вам интересен?

– Да, мы работали над проектом клиники «Скандинавия» в Санкт-Петербурге, надеюсь, у «Евромеда» получится начать реализовывать строительство поликлиники в районе «Славянка». Интересен любой проект, если он экономически целесообразен. Если заложенные в проектной документации технологии и объемы подтверждены деньгами с разумной доходностью, то мы готовы работать. Мы также готовы такие проекты создавать. Частные проекты иногда бывают в этом смысле сложнее и волатильнее государственных. На десятом витке изменений экономика проекта начинает разрушаться. Поэтому очень важно уметь управлять мнением пользователя, но это возможно только тогда, когда в тебе видят компетентного специалиста.

– В госсекторе получается управлять мнением оператора?

– Да, мало-помалу. В смысле создания объекта здравоохранения для государства этот процесс мало чем отличается от обычного девелоперского проекта. Только инвестор в нем – государство. А инвестор тебе доверяет только тогда, когда ты реально приходишь не за деньгами, а готов дать ему ожидаемый им результат, показывая должный уровень компетенций. В этом смысле, я думаю, у нас репутация неплохая. Но 44-ФЗ, к сожалению, не про это. Он про стоимость. Но скупой, как известно, всегда платит дважды, а в нашей стране в случае с государством – иногда гораздо больше. Потому что государство, выбирая исполнителя без опыта и профильных компетенций, позволяет ему на себе «тренироваться». Наверное, это кому-то на государственном уровне нужно, а может быть, выгодно.